روایت اول: ریشهها در کویر؛ آغازِ سفر از خاکِ تفتیدهی کاشان
در اواخر دوران قاجار، شهر کاشان با بادهای گرم کویری و کوچههای باریکش، پذیرای خاندانی بود که قرار بود تقدیر صنعتی ایران را تغییر دهند. سید محمد لاجوردی، بزرگِ خاندان، در میان غبار بازاری سنتی قدم میزد که خریدوفروش در آن هنوز بر مدارِ شیوههای کهن میچرخید. او با چشمانی تیزبین و ذهنی حسابگر، فراتر از دیوارهای کاهگلی کاشان را مینگریست. حجرهی کوچک او در بازار کاشان، نهتنها محل تجارت نیلی، نخ و پارچه، بلکه آزمایشگاهی برای درک نیازهای پنهان جامعه بود. سید محمد در غروبهای گرم کویر، در حالی که صدای چکش مسگران از دوردست به گوش میرسید، با پسرانش دربارهی ارزشِ صداقت و اعتبار صحبت میکرد. او میدانست که در دنیای سنتی بازار، «اعتبار» تنها سرمایهای است که با هیچ طوفانی از بین نمیرود. این گفتگوها در فضای صمیمی و نیمهتاریک خانه، اولین بذرهای تفکر ساختاریافته را در ذهن فرزندانش کاشت. او به پسرانش، بهویژه سید محمود، میآموخت که چگونه از نوسانات قیمتها نترسند و به جای سودهای آنی، به روابط بلندمدت با مشتریان بیندیشند. کاشان با تمام محدودیتهایش، برای لاجوردیها یک مکتب بود؛ مکتبِ شکیبایی، پسانداز و شناخت دقیق روانشناسی خریدار ایرانی که بعدها پایهی تمام تصمیمات استراتژیک آنها شد.
روایت دوم: کوچ به پایتخت؛ حجرههای تاریک و رویاهای روشن بازار تهران
با آغاز قرن جدید هجری شمسی و دگرگونیهای سیاسی کشور، تهران به مغناطیسی برای جذب استعدادهای تجاری تبدیل شد. سید محمود لاجوردی به همراه برادرش تصمیم گرفتند قفس تن تنگِ کاشان را بشکنند و به قلب تپندهی اقتصاد ایران، یعنی بازار تهران بکوچند. ورود به بازار بزرگ تهران در دههی ۱۳۱۰، ورود به دنیایی بیرحم و در عین حال پر از فرصت بود. حجرهی آنها در سرای حاج حسن، در ابتدا بسیار محقر بود؛ فضایی نمور با دفترچههای حسابِ دستنویس و بوی تند کالاهای وارداتی. محمود لاجوردی با کتوشلوار ساده و کلاه شاپو، ساعتها پشت میز چوبیاش مینشست و به تحلیل جریان کالاها میپرداخت. او متوجه شد که ایران در آستانهی یک تحول بزرگ است و واردات سنتی دیگر نمیتواند پاسخگوی نیازهای در حال رشد طبقه متوسط جدید باشد. او در گفتگوهای شبانه با همکارانش در بازار، همواره بر این نکته تأکید میکرد که «ما نباید فقط مصرفکنندهی کالای فرنگی باشیم؛ باید یاد بگیریم که خودمان تولید کنیم.» این ایده در آن زمان، برای بازاریانی که به سودهای سریع واردات عادت کرده بودند، شبیه به یک شوخی یا بلندپروازیِ بیهوده بود. اما محمود با پشتکاری برخاسته از کویر، شروع به جمعآوری اطلاعات دربارهی ماشینآلات و صنایع نوپا کرد.
روایت سوم: از تجارت تا صنعت؛ عبور از مرزهای سنتیِ پیلهوری
گذار از ذهنیتِ پیلهوری و تجارتِ صرف به سمتِ صنعتگری، سختترین پل ارتباطی بود که خاندان لاجوردی باید از آن عبور میکرد. در سالهای پس از جنگ جهانی دوم، زمانی که ایران با کمبود شدید کالاهای اساسی و بهداشتی روبرو بود، محمود لاجوردی متوجه یک نیاز حیاتی شد: مواد شوینده و روغنهای خوراکی. تا پیش از آن، بیشتر صابونها و روغنهای مصرفی مردم به صورت سنتی و غیراستاندارد تهیه میشد یا با قیمتهای گزاف از خارج وارد میشد. او با خود میاندیشید که چرا نباید این محصولات را در داخل کشور و با استانداردهای نوین تولید کرد؟ این تصمیم نیاز به ریسکپذیری بالایی داشت، زیرا سرمایهگذاری در بخش تولید، برعکسِ تجارت، به معنای قفل شدن سرمایه برای چندین سال بود. شرکا و دوستان بازاریاش او را منع میکردند و میگفتند: «سرمایهات را در خاک و آهن اسیر نکن؛ بازار به سرعت نقد میشود.» اما لاجوردیها استراتژی بلندمدتی داشتند. آنها شروع به مکاتبه با شرکتهای خارجی برای خرید ماشینآلاتِ تصفیهی روغن و تولید صابون کردند. این دوران، دورانِ تولدِ نگاه صنعتی در خاندان بود؛ نگاهی که سود را نه در مابهالتفاوت خریدوفروش، بلکه در ایجادِ «ارزش افزوده» میدید.
روایت چهارم: تولد غولِ صنعتی؛ پیریزی شرکت صنعتی بهشهر
در سال ۱۳۳۰، در میانهی بحرانهای سیاسی و جریان ملی شدن نفت، خاندان لاجوردی سنگ بنای یکی از بزرگترین امپراتوریهای صنعتی ایران را گذاشتند: «شرکت صنعتی بهشهر». انتخاب نام بهشهر، نشاندهندهی توجه آنها به مناطق توسعهنیافته و پتانسیلهای کشاورزی شمال کشور بود. زمین کارخانه در شرایطی خریداری شد که دستیابی به برق صنعتی، آب تصفیه شده و راههای مواصلاتی مناسب، بیشتر شبیه به یک رویای دوردست بود. محمود لاجوردی و مهندسانش روزها در میان گلولای و زیر بارانهای تند شمال کار میکردند تا پایههای کارخانه را بتنریزی کنند. جلسات هیئتمدیره در کانکسهای موقت کارگاهی برگزار میشد، جایی که صدای برخورد قطرات باران با سقف فلزی، موسیقی متنِ بحثهای داغ مالی و فنی بود. لاجوردی با کتوشلوار گلی، شخصاً بر نصب دیگهای بخار نظارت میکرد. او میدانست که راهاندازی این کارخانه، نهتنها یک موفقیت تجاری، بلکه یک اثباتِ ملی است. شرکت صنعتی بهشهر با تولید اولین محصولات خود، نشان داد که میتوان فرآیند پیچیدهی تصفیهی روغن را در داخل کشور با کیفیتی رقابتی انجام داد. این کارخانه به سرعت به نمادِ مدرنیزاسیونِ صنایع غذایی ایران تبدیل شد و استانداردهای بهداشتی جدیدی را به جامعه معرفی کرد.
روایت پنجم: شاهپسند؛ چگونه یک روغن نباتی سفرههای ایرانی را فتح کرد؟
تا پیش از دههی ۱۳۳۰، اکثر خانوادههای ایرانی از روغنهای حیوانی برای آشپزی استفاده میکردند که علاوه بر بوی تند، نگهداری دشواری داشت و در فصول گرم به سرعت فاسد میشد. معرفی روغن نباتی جامد با برند «شاهپسند» توسط خاندان لاجوردی، یک انقلاب در سبك زندگی و تغذیهی ایرانیان بود. اما متقاعد کردن جامعهای سنتی برای تغییر عادت غذایی چندصدساله، چالش بسیار بزرگی بود. احمد لاجوردی، یکی از مدیران جوان و تحصیلکردهی خاندان، مسئولیت این کمپین بازاریابی بزرگ را بر عهده گرفت. او میدانست که تبلیغات سنتی کافی نیست؛ باید اعتماد مردم را جلب کرد. او کمپینهای خلاقانهای طراحی کرد که در آنها پزشکانِ معروف دربارهی مزایای بهداشتی روغن نباتی در مقایسه با روغنهای حیوانی غیراستاندارد صحبت میکردند. کامیونهای پخش بهشهر با نشانِ شاهپسند به دورترین روستاهای ایران سفر میکردند و نمونههای کوچک رایگان را به زنان خانهدار میدادند. در جلسات استراتژیک فروش، احمد به بازاریابها میگفت: «ما فقط روغن نمیفروشیم، ما سلامتی و راحتی را به آشپزخانهها هدیه میدهیم.» برند شاهپسند به چنان شهرتی رسید که به بخش جداییناپذیر از هویتِ روزمرهی جامعه تبدیل شد و سهم بازار بینظیری را برای گروه صنعتی بهشهر به ارمغان آورد.
روایت ششم: رایحهی پاکیزگی؛ صابون گلنار و تحول در بهداشت عمومی
پس از موفقیت در صنعت روغن، لاجوردیها متوجه خلأ بزرگی در بازار محصولات بهداشتی شدند. بیشتر صابونهای موجود در بازار، صابونهای سنتیِ مراغه یا صابونهای وارداتی گرانقیمت بودند. در این فضا، ایدهی تولید صابون «گلنار» شکل گرفت. هدف، تولید صابونی با کیفیت بالا، رایحهی مطبوع و قیمتی مناسب برای تمام اقشار جامعه بود. کارخانهی تولید صابون در مجاورت تصفیهخانهی روغن بهشهر احداث شد تا از اسیدهای چرب جانبی به عنوان ماده اولیه استفاده کند؛ یکپارچگی ساختاری که کارایی مالی گروه را به شدت افزایش داد. فرآیند فرمولاسیونِ صابون گلنار ماهها به طول انجامید. محمود لاجوردی اصرار داشت که صابون نباید پوست را خشک کند و باید کفی غلیظ داشته باشد. وقتی اولین قالبهای صابون گلنار با آن رنگِ سبزِ نوستالژیک و بستهبندیِ کاغذی سادهاش از خط تولید خارج شد، لاجوردیها میدانستند که محصولی ماندگار خلق کردهاند. بازاریابی گلنار بر مفهومِ خانواده و تمیزی متمرکز بود. این صابون به سرعت راه خود را به تمام خانهها، حمامها و مدارس باز کرد و نقشِ مهمی در ارتقای بهداشت عمومی ایرانِ آن دوران ایفا کرد. این برند، نمونهای کلاسیک از برندسازی موفق در تاریخ صنعتی ایران است.
روایت هفتم: نساجی ری؛ تار و پود صنعت پارچه در خدمت توسعه
خاندان لاجوردی هرگز به یک صنعت محدود نماندند. آنها با خرید و توسعهی «نساجی ری»، وارد دنیای پررقابت پوشاک و نساجی شدند. کارخانه نساجی ری در جنوب تهران، وضعیتی بحرانی داشت و با زیانهای مالی سنگین روبرو بود. اکبر لاجوردیان، یکی از اعضای کلیدی خاندان، مأموریت یافت تا این واحد تولیدیِ در حال احتضار را نجات دهد. او با ورود به کارخانه، با ماشینآلات فرسوده و کارگران ناامید مواجه شد. اکبر در نخستین روزهای کاریاش، جلسهای عمومی با کارگران برگزار کرد. او روی یکی از جعبههای چوبی رفت و گفت: «من نیامدهام که اینجا را تعطیل کنم؛ من آمدهام تا با هم بزرگترین کارخانه نساجی کشور را بسازیم، اما این کار نیاز به نظم و همدلی دارد.» او سیستم حقوق و دستمزد را اصلاح کرد و استانداردهای راندمان کاری را بالا برد. با خرید مدرنترین ماشینآلات ریسندگی و بافندگی از اروپا، نساجی ری به سرعت متحول شد. چیتهای چاپی و پارچههای نخی ری به دلیل تنوع طرح و دوام بالا، بازار ایران را تسخیر کردند. این تحول نشان داد که مدیریتِ علمی لاجوردیها میتواند مس را به طلا تبدیل کند و کارخانهای زیانده را به یکی از سودآورترین واحدهای صنعتی کشور تبدیل سازد.
روایت هشتم: مهندسیِ ساختارِ نوین؛ گذار از مدیریت حجرهای به ساختار شرکتی
بزرگترین دستاورد خاندان لاجوردی، فراتر از کارخانهها و محصولاتشان، نوعِ تفکر مدیریتی آنها بود. در دههی ۱۳۴۰، زمانی که اکثر کسبوکارهای ایرانی هنوز به صورت خانوادگی و با ساختار سنتی اداره میشدند، لاجوردیها متوجه شدند که برای بقا در اقتصادِ در حال رشد، باید ساختار خود را تغییر دهند. آنها گروه صنعتی بهشهر را به عنوان یک هلدینگ مادر ثبت کردند و فرآیندِ استخدام مدیران حرفهای غیرخانوادگی را آغاز نمودند. این تصمیم با مقاومتهایی در درون خاندان همراه بود؛ برخی از اعضای قدیمی معتقد بودند که نباید اسرار مالی و کلیدهای مدیریتی را به دست افراد غریبه داد. اما محمود لاجوردی با قاطعیت گفت: «اگر میخواهیم صد سال زنده بمانیم، باید یاد بگیریم که کار را به کاردان بسپاریم، حتی اگر فامیل ما نباشد.» آنها شایستهسالاری را جایگزین رابطهسالاری کردند. سیستمهای مدرن حسابداری، واحد بازاریابی مستقل و بخش تحقیق و توسعه (R&D) برای اولین بار در ساختار آنها شکل گرفت. این گذار استراتژیک، گروه صنعتی بهشهر را به یکی از منظمترین و شفافترین مجموعههای اقتصادی خاورمیانه تبدیل کرد و الگویی برای دیگر کارآفرینان ایرانی شد.
روایت نهم: بازوی مالیِ توسعه؛ تاسیس بانک صنایع ایران
با گسترش روزافزون کارخانهها و پروژههای هلدینگ بهشهر، نیاز به یک نهاد مالی قدرتمند که بتواند پروژههای صنعتی را تأمین مالی کند، احساس میشد. سیستم بانکی سنتی آن زمان، سرعت کافی برای همراهی با توسعهی شتابان لاجوردیها را نداشت. در این فضا، خاندان لاجوردی با مشارکت چند خانواده صنعتی دیگر، «بانک صنایع ایران» را تأسیس کردند. تاسیس این بانک، یک حرکت شطرنجگونه در دنیای کسبوکار بود. بانک صنایع نهتنها پروژههای خودِ گروه را پشتیبانی میکرد، بلکه به بازویی برای تأمین مالی سایر کارآفرینان و صنایع نوپای کشور تبدیل شد. جلسات هیئتمدیره بانک در ساختمان شیک و مدرن آن در تهران برگزار میشد، جایی که پروژههای بزرگ ملی مورد ارزیابی قرار میگرفتند. لاجوردیها در بانک صنایع، استانداردهای سختگیرانهی اعتبارسنجی را پیاده کردند تا از فساد و هدررفت منابع جلوگیری کنند. این اقدام نشاندهندهی درک عمیق آنها از پیوندِ میانِ «صنعت» و «سرمایه» بود. آنها دریافتند که بدون یک سیستم مالی پویا و تخصصی، رشد صنعتی در سطح کلان امکانپذیر نخواهد بود و بانک صنایع، حلقهی مفقودهی این زنجیره را تکمیل کرد.
روایت دهم: بحرانهای درونخاندانی؛ مدیریت تعارضات در یک امپراتوریِ خانوادگی
هر امپراتوریِ خانوادگی با افزایش تعداد اعضا و ورود نسلهای جدید، با چالشِ توزیع قدرت و ثروت مواجه میشود. خاندان لاجوردی نیز از این قاعده مستثنی نبودند. با بزرگ شدن فرزندان و ورود آنها به بخشهای مختلف گروه صنعتی بهشهر، اختلاف سلیقهها دربارهی نحوه مدیریت، میزان ریسکپذیری و استراتژیهای توسعه آشکار شد. نسل اول به رهبری محمود لاجوردی، محافظهکارتر بود و بر حفظ ثبات تاکید داشت، در حالی که نسل دوم که در دانشگاههای معتبر آمریکا تحصیل کرده بود، به دنبال توسعهی سریع، استفاده از ابزارهای مالی نوین و ورود به صنایع با فناوری بالا بود. جلسات خانوادگی گاهی به بحثهای طولانی و نفسگیر تبدیل میشد. اما ویژگیِ منحصربهفرد لاجوردیها، توانایی آنها در حلِ تعارضات از طریق «گفتگو» و ایجادِ قوانین داخلیِ سفتوسخت بود. آنها یک اساسنامه خانوادگی تدوین کردند که حقوق و وظایف هر عضو را دقیقاً مشخص میکرد. این مدیریت هوشمندانهی تعارضات از فروپاشی درونی هلدینگ جلوگیری کرد و اجازه داد انرژیِ نسل جدید به جای تخریب، در مسیر توسعه و نوآوریِ گروه به کار گرفته شود.
روایت یازدهم: سایهی سیاست بر سرِ صنعت؛ حرکت در مرز باریکِ قدرت و کارآفرینی
در دههی ۱۳۵۰، با افزایش درآمدهای نفتی و تمرکز قدرت در دست دولت، فضای کارآفرینی در ایران پیچیدهتر شد. دولت وقت تمایل داشت کنترل بیشتری بر قیمتها و توزیع کالاها داشته باشد. این دخالتها، چالش بزرگی برای بخش خصوصی مستقل مانند خاندان لاجوردی ایجاد کرد. آنها همواره تلاش میکردند فاصله مشخصی را با دربار و احزاب سیاسی حفظ کنند تا استقلال کاریشان آسیب نبیند. با این حال، تصمیمات ناگهانی دولت در کنترل قیمت روغن نباتی و شویندهها، سودآوری گروه صنعتی بهشهر را به شدت تحت تأثیر قرار داد. در یکی از جلسات خصوصی با وزرای اقتصادی وقت، احمد لاجوردی با لحنی محترمانه اما صریح به سیاستهای سرکوب قیمت اعتراض کرد و گفت: «اگر تولیدکننده نتواند هزینههای خود را پوشش دهد، کیفیت افت خواهد کرد و در نهایت این مردم هستند که آسیب میبینند.» این گفتگوهای چالشبرانگیز نشان میداد که لاجوردیها در کنار حفظِ منافعِ شرکتیِ خود، نگرانِ آیندهی توسعهی صنعتی کشور بودند. آنها باید در این مرز باریک و لغزنده حرکت میکردند؛ بازی با قواعدی که هر روز تغییر میکرد و بقا در آن به هوشیاری و انعطافپذیری فوقالعادهای نیاز داشت.
روایت دوازدهم: حبیب لاجوردی؛ متفکری در خدمت ثبت تاریخ و مدیریت مدرن
حبیب لاجوردی، یکی از چهرههای درخشان نسل دوم خاندان، نقشی فراتر از یک مدیر اجرایی ساده ایفا کرد. او که تحصیلکردهی دانشگاه هاروارد بود، عمیقاً به اهمیتِ «مدیریت علمی» و «نهادسازی آموزشی» باور داشت. او با درک این موضوع که ایران به شدت با کمبود مدیران تراز اول روبرو است، نقش کلیدی در تأسیس «مرکز مطالعات مدیریت ایران» (ICMS) با همکاری دانشگاه هاروارد ایفا کرد. حبیب معتقد بود که توسعهی فیزیکی کارخانهها بدون توسعهی سرمایهی انسانی، ناپایدار خواهد بود. او در کلاسهای درس این مرکز، به عنوان استادی دلسوز حضور مییافت و تجربیات واقعی کارخانههای بهشهر را با تئوریهای نوین مدیریت تلفیق میکرد. او به دانشجویانش میگفت: «مدیر موفق کسی نیست که فقط دستور دهد؛ مدیر موفق کسی است که سیستم بسازد و افراد را توانمند کند.» او ذهنی متفکر و روشنفکر داشت که ارزشِ مستندسازی و تحلیل را به خوبی درک میکرد. این ویژگیها بعدها و در دوران غربت، به او کمک کرد تا بزرگترین پروژهی ثبت تاریخ شفاهی ایران را در دانشگاه هاروارد پایهگذاری کند و نام خود را در تاریخ فرهنگی کشور نیز جاودانه سازد.
روایت سیزدهم: بهمنِ ۵۷؛ فروپاشی ناگهانی و مصادرهی رویاها
در زمستان سال ۱۳۵۷، طوفان انقلاب اسلامی وزیدن گرفت و ساختار سیاسی و اقتصادی کشور را به طور کامل دگرگون کرد. برای خاندان لاجوردی که بیش از چهار دهه برای ساختن بزرگترین هلدینگ صنعتی کشور تلاش کرده بودند، این دوران پر از اضطراب و ابهام بود. کارخانههای بهشهر و دفاتر مرکزی گروه عملاً به حالت تعلیق درآمدند و کنترل آنها از دست مدیران خاندان خارج شد. با تصویب قانون حفاظت و توسعه صنایع ایران در تابستان ۱۳۵۸، اموال، کارخانهها و بانکهای خاندان لاجوردی ملی و مصادره شد. روزی که خبر مصادره به گوش محمود لاجوردی رسید، او در اتاق کار خانهاش نشسته بود. او به باغچهی کوچک خانه نگاه کرد و سکوتی طولانی اختیار کرد. بیش از ۸۰ شرکت، کارخانه و مؤسسه مالی که حاصلِ زحمت سه نسل بود، در یک چشمبرهمزدن از آنها گرفته شد. یکی از اعضای خانواده در توصیف آن لحظات میگوید: «دردناکترین بخش، از دست دادن پول نبود؛ دردناکترین بخش این بود که میدیدیم فرزندانمان (کارخانههایمان) را که با خوندل بزرگ کرده بودیم، از ما گرفتند و ما دیگر هیچ کنترلی روی سرنوشت آنها نداشتیم.»
روایت چهاردهم: غربت و تلاش برای بقا؛ شعلههایی که در تبعید خاموش نشدند
مهاجرت ناخواسته به خارج از کشور، فصل جدید و تلخی از زندگی خاندان لاجوردی را رقم زد. آنها که روزگاری هزاران کارگر و کارمند را مدیریت میکردند، اکنون در کشورهایی غریب باید زندگی جدیدی را از صفر آغاز میکردند. بسیاری از اعضای خاندان به آمریکا و اروپا رفتند. اما روح کارآفرینی در وجود آنها خاموششدنی نبود. آنها در تبعید نیز دست به کارهای جدیدی زدند؛ از سرمایهگذاری در بخش مسکن تا راهاندازی کسبوکارهای کوچک توزیع کالا. حبیب لاجوردی در دانشگاه هاروارد مستقر شد و تمام انرژی خود را وقف پروژهی «تاریخ شفاهی ایران» کرد. او با ضبط صدای صدها تن از چهرههای کلیدی تاریخ معاصر ایران، خدمتی بزرگ به ثبت حقایق تاریخی کرد. در یکی از نامههای حبیب به برادرش آمده است: «ما کارخانههایمان را در ایران گذاشتیم، اما دانش، پشتکار و شرفِ خانوادگیمان را با خود آوردیم. هیچ دولتی نمیتواند مغز و ارادهی ما را مصادره کند.» این دوران اگرچه با دلتنگی شدید برای وطن و حسرت از دست رفتن دستاوردها همراه بود، اما نشان داد که هویت لاجوردیها وابسته به آجرها و آهنهای کارخانههایشان نبود، بلکه در تفکر و شخصیت آنها ریشه داشت.
روایت پانزدهم: میراث ماندگار؛ درسهایی که لاجوردیها به جا گذاشتند
امروز، با گذشت دههها از آن رویدادهای پرفرازونشیب، نام خاندان لاجوردی همچنان در تالار افتخارات کارآفرینی ایران میدرخشد. کارخانههایی که آنها تأسیس کردند (مانند گروه صنعتی بهشهر و برندهای زیرمجموعه آن)، هرچند تحت مدیریت دولتی و عمومی تغییرات زیادی را تجربه کردند، اما همچنان به تولید خود ادامه میدهند و بخشی از نیازهای روزمرهی مردم ایران را تأمین میکنند. میراث لاجوردیها برای کارآفرینان امروز، درسهای گرانبهایی است؛ درسِ اینکه چگونه میتوان از یک حجرهی کوچک سنتی به یک هلدینگ بینالمللی مدرن رسید، چگونه میتوان شایستهسالاری را در یک کسبوکار خانوادگی پیاده کرد و چگونه میتوان در شرایط بحرانی، با تکیه بر اعتبار و دانش، برندهایی خلق کرد که دههها پس از خالقانشان همچنان زنده بمانند. داستان لاجوردیها، گواهی است بر این حقیقت که توسعهی صنعتیِ یک کشور، بیش از هر چیز به دست انسانهای بلندپرواز، منضبط و متعهد ساخته میشود؛ انسانهایی که با عشق به کار و تولید، ردپایی پاکنشدنی بر چهرهی اقتصاد و فرهنگ وطن خود باقی میگذارند.
بدون دیدگاه